乐视帝国破灭原因解析:一个梦想家到野心家的路程

科技日报 衣见 2017-08-25 10:04

  导读:在一系列的人事变动后,乐视终于“改换门庭”。


  近日来,有关乐视的新闻几乎进入了“日更”状态。


  在一系列的人事变动后,乐视终于“改换门庭”,这条在风雨中飘摇的大船会驶向何方尚不得而知,但两年前屡屡被乐视提及的“生态化反”如今看来似乎成了一个笑话。


  在互联网巨头中,乐视绝非是唯一一家选择生态模式的公司,国外的谷歌、苹果、微软等,国内的百度、阿里、腾讯,乃至小米、京东等新晋的巨头们,究其商业模式大多和“生态”有关。可为何BAT们成了典型案例,乐视却陷入深渊?


流量起家的BAT们


  在PC互联网时代,巨头们笃信占领入口的黄金法则,百度之于搜索、阿里之于电商、腾讯之于社交,不一而足。有了入口就有了流量,就掌握了互联网世界的话语权,而且随着业务的发展,流量作用显得愈发重要。


  入口思维不仅决定了互联网的商业模式,也影响着所谓的“互联网秩序”。例如,阿里凭借淘宝和天猫两大平台积累了数亿用户,有了如此体量的用户基数,阿里所能左右的就不只有自家的营收,还有整个产业链条上的参与者。细数阿里的业务范围,和电商相关的,已经覆盖了营销推广、仓储物流、客服系统、移动支付等,逐渐形成了生态的雏形。


  尤其到了移动互联网时代,巨头的策略变得更加开放。例如它们频繁的投资和收购行为,或是为了加强自身的竞争壁垒,也可能是出于避免被新兴商业模式超越的私欲,无论如何,几乎所有的互联网巨头都形成了庞大的投资阵营。巨头们会对有利益关系的公司给予更多的流量支持,生态体系的发展路线也逐渐清晰。


  即便是小米这种迅速成长的独角兽,我们也能从中嗅到流量模式的味道。当小米的手机销量达到千万量级时,小米开始筹谋更多的品类,也开始尝试从软件上获得收益。不管是如今的小米生态链,还是小米商城、小米支付等,无不是以手机的市场存量作为支撑,本质上和BAT没有差别。


不折不扣的野心家


  相比之下,乐视像个另类,它从生态出发,讲出了“生态化反”的故事。只不过,在乐视风头正盛之时,贾跃亭被誉为梦想家,乐视的生态化反也被不少创业者予以借鉴。可从现在来看,乐视却成了一个不折不扣的野心家。


  乐视布局了七大生态,即互联网及云生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态。串起它们的逻辑是:先通过抢占大量视频版权(电视、电影)和IP资源(赛事等),占领“内容”上的入口;再通过各种“服务”和电视、手机、汽车三大终端,进行“屏幕+应用+内容”的呈现,分别占领客厅、移动端、驾驶舱三大场景。


  应该说,贾跃亭的构想有着清晰的思路:通过导流形成用户沉淀,而后再增加内容供给,形成相互强化的“双边效应”。特别是在导流方面的设计,在统一的账户体系下,乐视每个子生态的用户都是共享的,也都能带来用户数量和活跃度方面的增长。其实这种模式是有成效,买会员送电视、买手机送会员等“硬件免费”的模式着实带来了销量的增长,乐视手机在2016年将近2000万台的销量便是例证。


  乐视生态的崩塌源于现金流的断裂,最后像多米诺骨牌一样拖垮了一个个子生态。原因很直接,乐视的所有产品体系中,始终未能出现一个稳定且强大的导流者。试想,如果乐视在视频领域的地位如同电商行业中的阿里,拥有稳定的流量,或许它会有不一样的结局。


链式生态和矩阵生态


  究其根本,生态的本质不是简单的资源拼凑,而是一种资源的高效组合。“高效”的定义尤为关键,这不是顶层设计者所能预先规划的,势必是在业务的持续扩张中不断磨合和平衡的结果。简而言之,BAT们的生态是贯穿产业链的链式生态,至少生态的基础是如此,而乐视构建的是矩阵生态。


  由此便能窥视乐视生态的缺陷所在,虽然覆盖了七大子生态,但各个生态却处于各自为战的状态。利好的一面是,每个子生态都在进行独立融资,也都有明确的IPO计划,这也就不难理解乐视的融资行为如此高频。弊端也决定了乐视的“死穴”,或许每个子生态都有着自己的用户群,却仅满足了基本的用户需求和基础的数据挖掘。


  总之,一个生态的形成一定是对资源的高效重组,有一股“大杂烩”的味道,且有一个强势的业务打通并串联起生态体系中的各个环节。也就是说,生态不是做几份PPT就能实现的,没有相互需求的子生态如何“化反”,希望乐视能放下生态的幌子,回归商业的本质。


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