互联网电视如何实现盈利 暴风TV盈利模式解析

　　酷炫的特效，复杂的人物剧情设定，《X战警》系列从2000年福斯公司推出以来,便在全球挂起观影旋风，吸金无数。这样一个超级IP自然引得中国互联网公司觊觎。经过两个多月的谈判，《X战警》与暴风TV达成合作，月初，暴风TV发布了两款以“X战警”命名的产品：暴风超体电视40X战警版、暴风超体电视2 VR电视X战警版。暴风TV将对这部下月将在中国上映的片子进行宣发，同时也获得其在互联网平台的首发权。

　　《X战警》的主题之一是变种。而正是“变种”这一核心思想吸引了变革中的暴风TV。作为一名在创维打拼十多年的传统电视机行业老兵，刘耀平在成为暴风TV CEO后，开始向互联网“变种”。他似乎很庆幸自己从传统制造人“变种”为了互联网人。“很多事情现在只有互联网公司能做，传统企业碰都不敢碰”这句话，他经常挂在嘴边。

　　传统电视制造企业很难触达用户

　　传统企业不敢碰的事情是内容。尽管传统电视制造企业找到了互联网接口，但是它们与用户的连接点实在太少。“又不做内容，又不做分发平台，用户的帐号又不在自己手上，也不跟用户做交互。”刘耀平认为以硬件为核心的传统企业很难在内容上有所突破，而内容的运营、分发又是直接关联用户的。

　　以这次与福克斯《X战警》的合作为例，刘耀平透露，福克斯方面也是希望在中国以互联网的方式直接触达用户。

　　事实上，暴风TV的内容来自三方，一是自有，比如股东奥飞动漫内容;二是投资，通过投资、并购获得内容;三是内容供应，比如合作方爱奇艺的内容。这种组织方式的经济成本低，而内容覆盖量又很高。内容产业是制作周期长、投入风险大的行业，内容完全自给自足不符合市场规律。“用户把电视买回去是要看片儿的，买电视是看内容的时代真的到来了。”而对于内容的把控是传统电视制造企业很难办到的。

　　此前，刘耀平也多次表示传统电视与互联网电视有很大不同。

　　第一，认知产业的逻辑不同。“传统电视机是卖完了就完了，”刘耀平说：“但互联网企业不光卖产品，还得组织用户，确保会员数量，关心用户是否活跃等等。”

　　第二，企业的组织模型不同。传统企业一般都是直线职能组织。但互联网企业和创业企业更多的是扁平化的组织。刘耀平向腾讯科技透露了暴风TV的组织架构：“我们没有部门，而是以任务为基础。你可能是这个任务的负责人，也可能是另一个任务的配合者。”

　　第三，全员分享红利。传统企业可能更注重短期激励，但互联网企业则侧重长效激励。员工有机会拿到股权。

　　第四，产品导向不同。传统厂商做电视机，都是供应链导向。而暴风TV是场景导向，先表达使用产品的场景，再看供应链。

　　与价值重构点赛跑

　　不过，互联网电视虽然风头正盛，以硬件为入口，通过内容、用户运营等盈利，也已经是互联网电视行业公认的发展模式。但互联网电视真的可以盈利吗?这个模式真的可行吗?

　　刘耀平认为一些传统企业觉得用户多就是赢了，其实不然。在他眼中，决定生死的不是说目前他们拥有多少用户，而是付费的用户占比有多少，我认为如果付费的用户占比达到20%，传统企业的压力就非常大，互联网企业的商业模式就成立了，通过内容的纷发和运营来获得盈利这个模式成立了。

　　“以前我们在观察显象管电视到平板电视的时候，当20%的消费者思考首选平板的时候，显象管产业，CRT产业就会灭亡，同样当内容付费渗透率达到20%这个点，而不是用户数据点，是这个点来决定的，就是价值重构的模型，社会的价值，产品的价值，企业的价值，提供服务的价值重构的点到来的时候，革命就彻底发生了。”刘耀平说。

　　目前，内容的变现方式大体有两种，一是付费，二是广告。刘耀平认为，用广告收入反哺成本是不可能的。文化产品本身有很大的成本、很长的制作周期，只靠广告的转化并不能体现其价值。“内容付费是基础，在这个基础上再挖掘其他商业价值。否则就是本末倒置了。”因此，暴风TV在内容变现上的策略更多的是推会员付费而不是推广告。

　　“目前我们激活率接近98%，付费渗透率接近10%。”刘耀平透露。而他要做的就是在互联网用户达到20%付费的这个时间点到来之前与竞争对手赛跑。