对话雷军：小米为什么要做这次组织架构调整？

　　9月13日下午，雷军发内部邮件宣布了小米集团最新的组织架构调整和人事任命，这显然是小米上市之后非常重要的一次内部调整。其实在小米上市之前，我就已经听到小米内部在思考怎么调整组织架构才更有效率的问题，没想到这件事这么快就落实下来了。

　　下午看到这个消息后，我和雷军私下做了一些沟通交流，给我的一个感觉是小米从 12 个人开始发展到现在近两万人，怎么让组织内部的协同性和管理、工作效率更高，是雷军最近一段时间关注的核心问题，也对接下来小米继续高速、健康的发展具有重要意义。雷军在小米上市之后，能第一时间着手去解决组织架构的问题，还是对我挺有启发的。

　　可能很多人观察小米，更关注的是它的市场份额以及它又开拓了哪些新的业务线，但作为一家公司，除了具体的产品和业务，它其实还有组织层面的事情需要解决。对于这一点，我在几年前创业之后更是深有感受，组织是一个非常神奇的东西，一个好的组织能够凝聚人心，也能让人在里面做起事来事半功倍。

　　过去8年，小米已经证明了自己在产品、模式和思维上的成功，接下来，它也需要在组织架构上去不断优化和迭代。雷军是一个很好的产品经理，如果把组织也看成一个产品的话，他这次相当于是又在重新进行一次‘产品定义’。

　　这个私下交流里的不少内容，我觉得能帮助外界理解这次调整的背景，所以经过雷军的允许，下面附上了我们交流的一些内容，我稍微做了些删减和整理。

　　图为 2017 年 1 月 雷军在极客公园创新大会上参加‘鹏友说’访谈

　　张鹏：你这次组织架构调整的想法什么时候开始的？在上市前？

　　雷军：其实还更早些。你记得 2016 年我亲自管手机业务时吧，那时候就做了提拔年轻干部的组织管理尝试，后来我们在销售与服务部进一步做竞聘选拔的试点，结果非常成功，可以说是我们 2017 年奇迹逆转的核心支撑力。这个过程中，这次组织架构的思路就逐渐成型。应该是在去年底，我就开始跟刘德、王川他们聊了，上市后又集中反复讨论了 2 个多月，这个系统性调整方案最终就定了。

　　张鹏：感觉现在确实架构清晰了，但也多了不少条线啊，而且你这下要面对一大批直接向你汇报的‘年轻人’，从创始伙伴到一群新生代，会不会增加你的管理成本？压力会不会更大啊？

　　雷军：其实正好相反。这次调整的基本思路，首先是加强总部职能，合伙人回到集团，从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。王川、刘德带领的参谋部、组织部的工作，就是协助我制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行，还要做好核心人才培养和管理。我其实这次首先想的是，如果小米要成为万亿营收的公司，必须增强大脑能力，把经验丰富的核心高管集中在总部工作，才能让这个大脑也不是我一个人。

　　大脑强了，你还要保持持续的肌肉力量。必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制。

　　张鹏：看了你宣布架构调整的描述，加上你这么说，那组织部和参谋部算是强力部门吗？

　　雷军：当然是特别强力的部门。不够强力就帮不到我了（笑）。过去是我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担。你肯定也知道过去我真是累得不得了，不过我愿意来承担。但接下来的情况是，就算我再勤奋，可能也不够了。我得有足够强的人和团队来帮我。

　　张鹏：看来你以后会轻松些？

　　雷军：应该会轻松些吧。这样对于一些集团重要战略方向，我才有更充足的时间思考。如果还不能轻松点，我会怀疑参谋部、组织部他们做得不够好。

　　张鹏：组织架构调整后面还会继续吗？

　　雷军：会。这次是个重要的开端，的确才是开始。公司有近 20000 人，这次调整才涉及原来的四个部门（MIUI、互娱、生态链、电视）的 4700 多名员工。手机部、销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队，并不在这次调整范围内。

　　张鹏：也就是说目前开始的组织架构调整会是一个长期进行的过程？

　　雷军：可以这么理解。未来 2 年内，小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。你想，哪有一劳永逸、一步到位的组织调整？这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。比如我们的总裁林斌，他之前带领小米网，去年年底开始接手手机部，目前还在不断优化手机部内部的架构。

　　张鹏：一开始两千人的公司和现在两万人的公司，你觉得会有什么不同？有没有总结下？

　　雷军：客观地说，早期的小米，我们的打法有点像游击队，或者特战队，创造了很多奇迹，锻炼了一批非常优秀的干部，这是我们非常珍贵的财富。

　　但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，我们就必须要从‘游击队’变成正规军、集团军。

　　怎么办？既然是持续打仗，我们就得学习数千年来人类战争史的智慧，我们要有制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。

　　所以，我们要增强总部的‘大脑’能力和地位。人才要优先集团总部建设，经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部工作，参谋部、组织部由两位联合创始人挂帅，在管核心业务和人才方面协助我。

　　在一线，小米要保持锐气、闯劲和创新能力，我们要像创业最初期，着手培养、提拔一大批年轻的管理干部，建立更有活力，更有进取心的各级前线指挥团队。

　　张鹏：10 多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理，真的不会存在一些风险吗？

　　雷军：我跟你说，对于这批年轻干部群体，我对他们非常有信心。这一批年轻人非常优秀，80 后占大多数，在小米带领团队都是立过战功的，而且对小米有着罕见的忠诚。人才其实是信出来的，你不相信，不让他试，就永远不知道到底行不行，也成不了真正的大才。

　　张鹏：真的发现你最近思考了很多和组织相关的问题啊。之前你给我的印象一直是更多思考产品和战略，看来不同阶段思考的问题确实是会不一样。

　　雷军：我们必须要认真思考组织问题。过去 8 年里取得了非常了不起的成绩，但是继续靠游击队会有大问题。今天我们有近两万人的规模，未来团队还会继续扩大，建设不好组织体系就是风险管控远远不足，这事关企业的生死存亡。

　　以下为雷军内部邮件：