导读：正因为DVB是赚钱的业务，亏钱的OTT，补贴的IPTV都盯上了——只有干趴下有线电视，才能分肉喝汤，所以360度进攻，无所不用其极，搞的广电人人心惶惶。

　　一晃一年结束，即将迎来2017年。到年底了，要述职了，数字不好看，咋办?

　　很多同仁们在寻思着， 2017年战略规划是啥?不然预算不好报啊，也不知道2017年国资委、局或集团会下达啥样的指标呢?彷徨之中忐忑不安。

　　一年比一年难搞啊——难的是数字，难的更是心态。

　　大家都在唱衰广电，确实用户在流失，新媒体投入了钱也还没见到，保零(增长)大战成为方向标。但看看收入和利润，其实并没有那么难看，好歹还是挣着钱，现金流也还不错。

　　但正因为DVB是赚钱的业务，亏钱的OTT，补贴的IPTV都盯上了——只有干趴下有线电视，才能分肉喝汤，所以360度进攻，无所不用其极，搞的广电人人心惶惶。

　　1|洗心革面迎转型

　　领导都开始忧患意识了，看看最近聂部长在成都网络视听大会的发言：三个深刻洞察。

　　第一， 深刻洞察网络视听的发展趋势。网络视听是互联网与广播影视融合交汇的产物，兼具互联网、传媒、文艺等多重特征，遵循多重规律，特别是互联网发展的新动向深刻影响着网络视听行业的新走向。大数据、云计算、移动互联、人工智能迅速发展，虚拟现实(VR)、增强现实(AR)、全景视频、沉浸式观看正在兴起。

　　第二， 深刻洞察网络视听的强劲需求。经过十多年的发展，网络视听已经成为我国网民消费的主要形态之一，成为满足人民群众精神文化需求的重要渠道。强劲的市场需求，为网络视听不断发展壮大提供了不竭动能。

　　第三， 深刻洞察网络视听的广泛影响。作为一种新生传播力量，网络视听是影响我国媒体格局和舆论生态的重要因素，正在激发传统媒体行业的全方位变革，驱动传统媒体加速融合发展。

　　再看看东方明珠掌门人王建军关于传统媒体的思考：

　　当下，广电面临的挑战确实非常严峻，传统的发行模式和广告模式大幅缩水已经成为新常态，一些传统媒体单位裁员、关停的消息不断传来。一大批新型媒体平台快速崛起，并在年轻人群中活跃度很高、影响力很大，传统媒体对于受众的影响力、引导力如何维持?传统媒体的话语权如何强化?面临多种媒体形态交织、共存的现状，作为国有广电集团，我们的态度如何彰显?这些都是作为一线媒体人每天遇到又必须清晰回答的重大命题。

　　从以上都看出来，广电传媒们要洗心革面：

　　所谓洗心，是要转变思维观念，认清形势，大胆启用人才;

　　所谓革面，是要构建开放的上下游协同平台和优质的融合及宽带网络;

　　所谓转型，绝对不是建一个平台或者进行一次技术革新那么简单，尤其对于僵化保守的广电行业，以及积习难改的运营商而言。

　　只有从根本的思想观念上转变，才可能走出困境。

　　2|业务与服务的能力

　　如何看待自己的身份?如何对待公益与经济效益?如何处理业务和服务的关系?

　　广电运营商对运营商这个身份，很多人有不同理解，有的认为不够资格，有的认为这个身份不符合属性，但无论怎么叫，宣传、广电;经信委、通管局;国资委、文资办都会叫你去开会、听会，只不过是国有文化的运营商罢了。

　　无论怎么样，迎接充分竞争也好，充当宣传喉舌也罢。只有其活下来，才有真正的话语权，才会发挥其(经济或者公益)属性。

　　与用户的接触都可以分为两大类行为，业务和服务：

　　——业务指的主要是通过那个入户线，包括看电视、上网、订购频道等。

　　——服务包括用户广电产品或者信息服务的订购、开通、计费、出账、投诉，等等。

　　在广电行业里，业务和服务是分离的。

　　科技杂谈里谈到：运营商要开通一个新业务，或者打造一张新网络，一般是这样做：

　　第一步，先由技术研发部门制定组网方案和技术标准，这些技术要求主要是基于国际标准或者行业规范，然后再根据企业的实际情况补充完善，形成并发布企业级的标准和规范。

　　第二步，设备商或者开发商根据企业标准应标，运营商采购部门买买买，建设部门按照技术标准和建设要求干活。

　　第三步，网络建设得差不多了，业务部门介入，先学习这个业务或者产品是什么，再开会讨论确定这个业务的配套规则，包括计费原则、资费标准、业务流程、管理规则，以及相应的服务口径。

　　从这个过程中就可以看出：运营商的主要时间、精力和资源都投入到"业务"层面，而"服务"的规则确定以及实施是滞后的。平台开通，网络建设完成，通俗地说就是能打通电话，能上网，就算是业务开通搞定。而资费、服务等问题，似乎不是什么需要关注的大事儿，甚至出现过业务都上线，资费还没确定，因此只好先"免费试用"。

　　这种工作模式的形成原因，除了专业分工和重视程度之外，最核心的原因是周期的差异。

　　而市场层面的需求和规则变动比较快，像资费标准客服口径这些内容，提前说的往往不作数，所以只能等到业务即将推出来的时候再说。于是运营商往往是先搞业务，再考虑服务。业务和服务是相对独立的两拨人，而且服务要服从于业务。然而互联网企业为代表的先进生产力，业务和服务是融合的。对于互联网企业来说，如果一个产品没有考虑到服务方面的体验，那么这个产品是不完整的。换句话说，用户的订购、查询、缴费、投诉等，本身就是互联网产品的组成部分，缺失了服务环节，或者用户在服务环节体验不好，都是失败的业务。

　　3|要有死磕的精神

　　运营商是以产品为中心的，业务不能改，必须改的话也要花很长的时间。业务不足靠服务补，是运营商侧的常态。

　　而在互联网的业务形态下，"业务"和"服务"是相互相成，是触点，在进行业务和产品设计的时候，二者是并重的、融合的。只要能改善客户感知，提升客户体验，"业务"是可以为"服务"让步的。

　　因而在互联网有很多产品经理为主导，而在广电运营商是否是这样呢，技术、业务、运营、服务等是不是在死磕呢?

　　由此可见，死守我们固有的生产方式和产品服务，不积极响应市场和消费者的变化，那就是刻舟求剑。

　　——比如做新媒体产品，比如app，90后们就得冲上去。

　　但也不能完全另起炉灶，那就是空中楼阁。前提是要利用我们拥有的基础资源和核心能力——在一片悲哀的叫嚣声中，传统媒体依然可以抓住机会，凭借多年来积累的技术、人才和影响力、公信力，以及仍然具有市场生命力的广播电视传播渠道，转型成功，成为强者。

　　当然，机会是稍纵即逝的，一旦没有抓住他，你就会成为淘汰者——竞争和剧变的时代就是这么残酷。