面对小米、乐视等新兴电视品牌的大肆侵袭，传统电视制作企业祭出了旗下互联网品牌独立运营的大招，酷开算是其中步伐比较快的一家。作为酷开的董事长，同时也是创维研究院院长的王志国想要带领他的兵在彩电“血海”里找到一条路，一条让酷开人“逆袭”的路，一条改变“老创维”的路。
第一次见王志国是在创维电视的发布会上，他以创维研究院院长的身份带着他的研究成果“coocaa（酷开）系统”，那时的酷开还是创维电视智能操作系统的名字，相当于LG的webOS，阿里云的，没想到现在酷开成为了一个电视的品牌，而且这个公司还计划独立上市。但从品牌发展来说，王老板应该“感谢”小米和乐视，如果不是这些“颠覆者”出来搅局，可能酷开依旧是系统名称，或者依旧是一个子品牌。
这种“感谢”也是传统电视品牌的一种无奈，由于公司体制、渠道构建等问题，让这些彩电圈的航空母舰遭遇“小快灵”的互联网公司侵袭后无法迅速做出反应，互联网公司迅速树立了口碑，站稳了脚跟。最后，传统电视企业想到“以彼之道，还施彼身”，以子品牌、快公司、轻团队的形式与互联网公司进行战斗，酷开成为创维的武器。
酷开销量大于小米 但对手依旧可怕
小米、乐视之间虽然不断撕逼，但他们相对于传统家电企业而言却都一样，都是颠覆者，也就有了海信以“老大哥”的姿态出来劝架的戏码。从公开销量数据来看，在过去的一年，乐视电视销量达到150万台，小米销量超过30万台，而酷开经过一年多的努力销量超过小米达到55万台，销量增速明显。
业内有声音称，互联网品牌电视企业闹得在热闹，销量还不是被轻易超越，互联网品牌究竟有什么可怕的？
王志国的态度很明确，销量并不是互联网品牌电视的可怕之处，因为不论是30万台，50万台还是150万台，与传统电视企业相比都相差巨大，TCL年销超千万台，创维也超800万台。目前所有所谓互联网品牌加起来的出货量都不到业界300万的“及格线”。但是互联网公司依旧是可怕的，他们可怕之处在于他们在做意识输出，他们在“盗梦”。
就销量而言，小米、乐视短期无法与传统电视品牌接近，那是因为主流购买人群没有改变，但是现在小米手机的使用者正在接受小米灌输的思想，认同小米这个品牌，等到他们走出校园成家立业之后，他们就成为主流消费群体，到时小米增量是可怕的。同样，乐视不断强调他们的生态，他们的视频内容优势，这也聚集了许多依赖乐视网追剧的人，这些人在购买电视、更换电视时很有可能选择乐视电视，这种对思维方式冲击的可怕性远远大于销量。
所以酷开并不是简单的用低价电视应对互联网品牌销量的冲击，而是要让年轻的消费者了解除了小米和乐视之外，还有一个年轻的电视品牌叫“酷开”，酷开同样可以为未来电视群体提供他们要的特色产品。王志国坦言，2015年他的主要工作就是品牌建设，销量依旧没有KPI。现阶段，建立酷开的用户群体，构建新用户群对于酷开品牌的认知的重要性远远大于多卖几十万台电视，“我们要为年轻人做好玩的产品，并希望能够让他们带着家人一起享受互联网的乐趣”，王志国透露了他们的品牌理念。
现在可能许多人知道创维电视，不知道酷开品牌，这还不是很可怕。但是，试想若干年后，如果创维品牌已经走出了年轻人的视线，酷开品牌还没有树立起来，主流购买群体的选择只有小米和乐视，那才是真正的企业危机。“创维的双品牌战略就是为了平滑实现品牌群体的过渡”。
敲都敲不醒的员工 我们只能放手
前期有文章爆出骨干员工离职问题，王志国对于这个问题的态度是不想评论爆料员工的出发点，因为可能平台与人不适合，时间久了，有些员工失去了应有的激情，换个平台或许对双方都好。酷开要逆袭，就要所有人一起努力，落下的自然要淘汰。这让笔者想到了前段时间杨元庆的那句“你们太慢了，拿榔头敲都敲不醒”。
王志国回忆酷开创建之初一年，也给了老员工很多的机会，一起努力，一起改变，但业务没有任何波动，也没有太大变化，大家的思路、意识、积极性因为在企业混时间太久了，已经固化了，没办法突破自我，带着这家新的酷开往前冲。“当时团队中还有人在犹豫，酷开能不能做起来？他们被老观念、老问题束缚，已经麻木了，这样的员工从领导者角度来说，继续放在这个位置上风险太大，我只能选择为他调岗。”
运营独立已完成 上市准备进行时
酷开的独立运营对于创维而言具有两个意义，其一，用一个没有负担的新品牌对抗互联网电视企业，在互联网+时代为创维闯出一条路；其二，互联网+概念大热，酷开独立上市，将为大股东创维创造财富。
据了解，独立运营的酷开公司股份占比中，创维集团控股70%，剩下30%将提供给酷开创业团队，合伙人以及奖励创维内部高管。王志国表示现阶段已经给对公司有贡献的员工股份，有大概30%左右员工已经拿到股份，希望未来酷开公司全员持股，“我们还留了一些股份用来持续激励内部有突出贡献的员工和吸收新的互联网人才”。
