记者：乐视率先进军互联网智能电视领域，并开始自建电商平台，开辟了一种全新模式。但目前来看，传统家电企业也开始向互联网靠拢，比如海尔和阿里合作，创维推出互联网电视品牌酷开，您怎么看?
梁军：在乐视进军电视领域之前，传统的电视企业已然处于相对稳定的格局，彩电市场主要被6大国内品牌，以及夏普三星索尼等几个国际品牌占据。乐视进军电视领域以后，改变了原有的业务模式和定价模式。对于传统企业来说，他们更多的是看到我们新的销售模式，他们认为这是以一种新的销售模式来卖传统的东西。其实他们并不太清楚我们的电视机跟他们的电视机在到底有什么不同?事实上，我们在很多方面已经突破了传统电视机的开发方式。
当乐视超级电视的销量不断增长的时候，实际上是挤压了其他厂家的生存空间，因为中国电视机总量没有增长，乐视多卖一台电视机则意味着其他厂家就少卖一台，这样他们就会采取应对措施。传统厂商们的应对方式也主要分为这两大类：一类是传统电视机厂商跟互联网公司合作，就像TCL跟爱奇艺的合作，海尔跟阿里的合作，找互联网的感觉;第二类是独立出来，成立互联网电视品牌，就像华为做手机一样，有荣耀，还有华为，创维比较快，酷开分开独立了。这都属于应对。
但是，传统厂商并没有看到我们在产品上长期对于他们的冲击，只是看了销售模式的不同。比如，我们会注重线上销售，同时也考虑拓展我们的合作伙伴，采取线上线下打通的模式。
记者：在战略上，跟传统厂商有何不同?
梁军：传统电视厂商把云电视、互联网电视作为维持它销售价格、赚取硬件差价的噱头，主要通过增添更多的互联网功能，提高性价比来不断地吸引客户。
我们是把它当做生意的规矩，需要来赚后面的钱。这就导致我们不得不考虑的更多，包括操作体验、性能、云平台等等，绝对不仅仅是将互联网当做功能的一部分，我们业务的核心是围绕着互联网服务展开，硬件是从属于互联网服务，是配套。从我们做产品设计的思路看，也是将硬件作为载体，是为了把服务推出去。
记者：就目前来看，乐视超级手机也就三款，超级电视是五六款，如果此时铺线下，成本是不是有点高?
梁军：我们更倾向于把我们的LePar定位为乐视商城延伸出来的线下体验店和线下服务店，就像京东有线下的提货点，实际上是把物流提货点下沉，沉到小区。
再就是，智能电视需要体验。我们的用户在购买之前，往往只能通过口碑帮助决策，但口碑有时间周期，所以我们急需完善线下体验服务。另外，目前的电商更多的覆盖一、二级市场，对于四、五、六级的市场，虽然这些人也上网，但还没有形成更大规模的网购大家电的习惯，而体验店则是一种向这些四、五、六级城市渗透的方式。
记者：乐视超级电视将来会有老人模式吗?
梁军：这个问题我们内部已经讨论了很多次，要不要分别做标准模式、小孩模式、老人模式?最后的结论是，不要为这些不同的用户群做不同的系统，我们就一套交互系统，把这套交互系统做的简单。
在理念上，我们提倡极简主义，要让很多事情变得非常简单，简单自然的操作。比如，小孩玩Pad很溜，他一看到那个箭头就知道是播放，这一点是苹果做的最棒的。我们这样计划，会为未来的新产品设计一个特殊按键，只要设定好，比如玩游戏、看视频，一点就可以，专门让那些老人或者懒人使用。
记者：乐视超级电视会做视频通话吗?有什么难点?
梁军：将电视终端的视频通话商业化存在一定的难度，这并不取决于电视本身，而是取决于网络，整个互联网系统。
视频通话是双向的，这边在下载解压，那边在压缩上传。这就好比你把一瓶红墨水洒到盛满水的脸盆里，你再把它收集回来。当把那些视频的数据包，放在公网上，然后他们顺着自己的路由器不一定到哪儿去了，等它到达目标地点的时候，已经残缺不全，这时候你要还原，根据两个数据之间的可能的信息做判断，存在难度，尤其目前中国网络也不行。
